|
Erfaringer fra Kort & Matrikelstyrelsen
Forfatteren har
været direktør og ansvarlig for KMS etablering og udvikling fra
organisationens start i midten af 1980erne og indtil udgangen af
september 2003.
Man kan drage
mange erfaringer fra at have beskæftiget sig med organisationsudvikling
i praksis over en lang periode.
Følgende tre bør
man altid have sig for øje :
Man kan lave om
på så godt som alting i en organisation.
Det er ikke
ligegyldigt for resultatet hvordan man gør det.
Mennesket er
organisationen største ressource.
I. Historien bag
Kort & Matrikelstyrelsen (KMS)
KMS blev
officielt dannet d 1 Januar 1989 ved lov nr. L 749 1988 gennem en fusion
af :
-Geodætisk Institut ,etableret i 1928
-Søkortarkivet , etableret i 1784
-Matrikeldirektoratet , etableret i 1919
De stiftende organisationer havde alle en lang administrativ historie
over flere århundreder bag sig før de have nået den form de havde før
sammenlægningen (fusionen).
Der havde tidligere gennem 1900 tallet været flere forsøg på at
sammenlægge to eller alle tre organisationer , men uden held. Dette
skyldes både modvilje fra organisationerne side , men også den
kendsgerning at deres aktiviteter indenfor topografisk kortlægning,
matrikelvæsen , søkortlægning , geodæsi og forskning i øvrigt ikke
overlappede hinanden således at gevinsten ved en sammenlægning kun ville
være begrænset.
Som et led en række mere generelle reformer i den danske offentlige
sektor i midten af 1980erne besluttede regeringen efter et kort
udvalgsarbejde (Kortudvalget Betænkning nr. 1073 af maj 1986 ) at de tre
institutioner d 10/7 1987 skulle flyttes fra deres oprindelige
ministerietilhørsforhold (landbrugsministeriet og Forsvarsministeriet)
til Boligministeriet med henblik på en fusion så hurtigt som muligt.
Begrundelsen for sammenlægningen var administrativ reform.
Formålet var at spare penge for staten og samfundets øvrige myndigheder
i forbindelse med den forestående proces hvor der skulle indføres
digitale produkter ,digitale løsninger og digitale produktionsmetoder
indenfor både kortlægning og matrikelvæsen.
Nu snart 20 år senere er fusionen gennemført med held og en ny
organisation er skabt ud af de tre oprindelige.
Denne udvikling har krævet meget store ændringer:
Personalet er blevet mere end halveret. Reduktionen er i overvejende
grad sket gennem uansøgt afsked.
Der har været flere ændringer i organisationsopbygningen
Organisationen er flyttet sammen på en adresse i København fremfor at
være lokaliseret på 8 adresser i København og 5 i Sønderjylland.
En betydelig del af organisationen er blevet privatiseret (det
sønderjyske matrikelvæsen samt ansvaret for formidlingen af landkort på
analog form til brugerne)
Der er sket endnu en overflytning til nyt Ministerområde -
Miljøministeriet, med endnu en ny kultur –forskellig fra de oprindelige
kulturer og fra den kultur KMS selv havde bygget op.
De skiftende regeringer har på flere punkter ændret de økonomiske vilkår
under hvilken organisationen skulle fungere, herunder indført krav om
finansiering gennem størst mulig brugerbetaling.
Andelen af ”produktion” i KMS der gennemføres via underleverandører
(”Udlicitering ”) er øget væsentligt.
Organisationen er blevet så godt som totalt ”digitaliseret” på alle sine
produkter og produktionsmåder.
II.
KMS mission og opgaver
Efter de første
års betydelige indsats for at omlægge samfundets geografiske information
systemer til digital form, som for KMS vedkommende i alt væsentligt var
nået i slutningen af 1990erne ,var tankerne bag KMS vision :
-
at sikre samfundet og den enkelte borger adgang til pålidelig
stedbestemt information
-
at gøre den stedbestemte information til et dagligdags redskab
for borgere ,virksomheder og den offentlige sektor
-
at medvirke aktivt til de skiftende regeringers planer om en
modernisering af den offentlige sektor og om at realisere og udvikle det
digitale Danmark.
-
KMS er en
klassisk statslig myndighed med en række veldefinerede ansvarsområder.
Som tilfældet er i andre lande hører forvaltningen af kort og
geodataområdet (land og søkortlægning m.m. )samt matrikelvæsnet til de
ældste dele af statsforvaltningen med århundredelange traditioner bag
sig.
KMS er i henhold
til Lov om KMS ansvarlig for følgende områder:
•
Matriklen
•
ejendomsregistrering
•
Den
topografiske kortlægning til civilt og militært brug
•
Søkortlægningen
•
De
geodætiske referencegrundlag
•
KMS
gennemfører samordning af den offentlige sektors geodata aktiviteter
•
KMS
gennemfører forskning på sit ansvarsområde.
KMS
ansvarsområde er både Danmark, Færøerne og Grønland dog med lidt
varierende ansvar i de enkelte dele af riget.
Udover den
nationale opgavevaretagelse varetager KMS også samfundets internationale
interesser på sit ansvarsområde. Dette internationale aspekt har altid
været betydeligt på søkortlægningens område og er i stigende grad blevet
det på de øvrige områder i takt med samfundets øgede
internationalisering.
III. Hvad skal samfundet med KMS?
En organisation
kan ikke overleve uden et eksistensgrundlag baseret på reelle behov.
Disse behov kan
have forskellig betydning over årene .Nogle kan falde væk og nye komme
til.
KMS
eksistensberettigelse er baseret på en række meget grundlæggende
samfundsbehov.
De
matrikulære systemer
skaber grundlag for beskatning, ikke mindst dengang ejendoms og
jordbeskatningen var af større betydning end nu. De sikrer de private
ejendomsrettigheder og forpligtelser,er basis for det danske
realkreditsystem , for areal og miljøforvaltning og for den fysisk
planlægning i almindelighed.
I
den digitale verden er de matrikulære systemer endvidere et vigtigt
”bindeled ” mellem en lang række registerbaserede oplysninger udenfor
matriklen der derved kan kombineres og anvendes sammen.
De topografiske
kortværker og søkortlægningen
er det traditionelle grundlag for landets forsvar og beredskab,for at
staten kan hævde suveræniten til lands og vands ,og for at vi alle kan
færdes sikkert til søs og til lands. De skaber grundlag for
befolkningens ”oplevelse” af Danmark og skaber grundlag for udnyttelse
af landets ressourcer.
De geodætiske
referencenet skaber en fælles
referenceramme for alle aktiviteter – store som små – der med fordel kan
stedsbestemmes.
IV. KMS interessenter og deres behov
En organisation
har en lang række interessenter,interne som eksterne for organisationen.
Nogle afspejler de behov som organisationen søger at løse, andre har
helt andre interesser.
En organisation bør
hele tiden forholde sig aktivt til sine interessenter.
•
Hvem er
de?
•
Hvad vil
de?
•
Er de
fjendtlige eller venlige?
•
Hvordan
vil forholdene udvikle sig i fremtiden?
Det
er farligt at ignorere sine interessenter!
Hvis man ikke
kender sine interessenter har man næppe heller nogen
eksistensberettigelse!
Et eksempel - KMS interessenter
Folketinget der har
sat organisationen i verden gennem lovgivning.
Rigsrevisionen der skal kontrollere om alt går rigtigt til.
Miljøministeriet
der er det nuværende ministerområde med ansvar for KMS.
Borgere og
virksomheder der anvender KMS produkter
Forsvaret , andre
ministerier, kommunerne ,amterne og ledningsejerne der er store brugere
af KMS produkter
Universiteterne ,de
højere læreanstalter og andre skoler der uddanner det personale som KMS
skal bruge og som skal bruge KMS produkter i samfundet.
De faglige
foreninger der samler mange interessenter på området og diskuterer og
samordner den fremtidige udvikling (GeoForum ,Servicefællesskabet for
geodata ,Rådet for Danmarks geografiske referencenet m. fl. )
Den private sektor
i indlandet og udlandet der er leverandører til KMS (Landinspektørerne,
Fotofirmaer, Kortfirmaer GIS firmaer ,flere .
Udover de nationale interessenter har KMS også en række internationale
interessenter der af forskellige grunde er interesserede i KMS skæbne
Konklusion om interessenter
Deres behov er
forskellige og ikke altid sammenfaldende
Nogle
interessenter er vigtigere end andre
Nogle
interessenter er konkurrenter til KMS og kan skade KMS, andre har behov
for KMS.
Interessenters
behov/interesser ændrer sig over tiden.
Man bør derfor
løbende forholde sig til interessenternes ”forventningstruktur”.
Forholdet til
interessenterne kan ændres og udvikles fra høflig interesse til
egentligt forpligtende samarbejde om løsningen af en given opgave
KMS løser en
række væsentlige samfundsmæssige opgaver hvor ansvaret næppe kan flyttes
udenfor den offentlige sektor. Måden opgaven løses på kan imidlertid
altid diskuteres
V. KMS virksomhedsform
KMS er en
klassisk statslig myndighed organiseret som statsvirksomhed.
De formelle
rammer for virksomheden er fastlagt i lov om KMS samt i et antal love
omkring matrikelvæsnet ,hvortil kommer KMS afsnit på Finansloven.
Bemærkningerne
til lov om KMS samt Folketingets behandling af lovforslaget omkring KMS
har altid været meget nyttige for at vejlede ledelsen om virksomhedens
opgaver og udvikling .
KMS er
organiseret som en Statsvirksomhed og har som følge heraf
nettobudgettering . Dette indebærer at KMS kan anvende sine indtægter
til at finansiere de nødvendige udgifter til virksomhedens drift.
KMS har
ligeledes i sin levetid indgået en række Resultatkontrakter og
direktørkontrakter mellem virksomheden og ”moderministeriet” der
fastlagte virksomhedens opgaver og målsætning over lidt længere tid end
de årlige finansloves . Dette har været af afgørende betydning for at
kunne disponere virksomhedens aktiviteter på længere sigt især i
1990erne hvor der skulle gennemføres betydelige investeringer i
omlægning af virksomhedens aktiviteter fra analog til digital form.
Selvom de
offentlige interne resultatkontrakter er ”ensidige” i forhold til en
ansvarlig minister der til enhver tid kan ændre dem, har de stort set
været respekterede hvilket har givet den nødvendige ro til at gennemføre
virksomhedstilpasningerne.
KMS har i de
forløbne 2 år været en del af Miljøministeriet og har som sådan også
været medansvarlig for at ministeriet kunne nå sine ”koncernmål”. Disse
har omfattet aktiviteter på området ”Digital forvaltning” og har ligget
i en naturlig forlængelse af KMS opgavevaretagelse.
KMS virksomhedsformens egnethed til at løse den stillede opgave
KMS formelle
rammer og virksomhedsform har stort set været hensigtsmæssige for at
kunne løse den stillede opgave.
KMS har, kunne
anvende sine stigende indtægter i løbet af 1990erne - hvor disse blev
mere end fordoblede – til at finansiere sine nødvendige investeringer i
ny teknologi , og brugerne har på den måde direkte bidraget til dette –
ikke mindst brugerne i den øvrige offentlige sektor.
Dette har haft
som forudsætning at KMS har, måtte opbygge en betydelig
markedsføringskapacitet som virksomheden ikke havde før , for at kunne
skabe gode relationer til brugerne. Dette har på den anden side også
betydet at KMS derved fik et meget bedre kendskab til brugernes behov og
derved bedre kunne indrette sig på disse.
Indførelse af
brugerbetaling - også for offentlige brugere der tidligere ikke betalte
for mange af de produkter de modtog fra KMS stiftende virksomheder – har
også medvirket til at gøre disse mere bevidste om deres behov.
KMS har som
statsvirksomhed ikke skulle ”balancere” sit budget hvert år , men har
kunne flytte overskud og /eller underskud mellem årene i et vist omfang.
Dette har været
af afgørende betydning i en situation hvor en virksomhed til stadighed
står overfor store investeringer og i betydeligt omfang skal basere sig
på indtægter fra markedet og ikke samtidigt kan opbygge en formue,
hvilket som bekendt er en af de store forskelle mellem en virksomhed
organiseret i offentlig eller privat form.
I det omfang KMS
/staten i fremtiden skal påtage sig et øget ansvar for
grundkortlægningen i Danmark f.eks også i den kommunale sektor og hos
ledningsejerne ,eller påtage sig andre mere langsigtede forpligtelser
vil det være hensigtsmæssigt at KMS i videre omfang end hidtil på
statens vegne kan indgå aftaler der strækker sig over flere år end nu.
Kortlægning er investering i langsigtet infrastruktur og både de
ansvarlige og brugerne skal kunne regne med at en aktivitet vil kunne
fortsætte.
II Hvad er KMS for en virksomhed ?
KMS er formelt
en statslig offentlig myndighed organiseret som statsvirksomhed.
Ser man på hvad
virksomheden foretager sig i det daglige er det åbenbart at virksomheden
beskæftiger sig med an lang række aktiviteter.
Disse
aktiviteter supplerer hinanden på en hensigtsmæssig måde, men kan også
give anledning til kritik og spørgsmål fra omverden .
KMS er således
både :
Myndighed
Produktionsvirksomhed
En stor indkøber
fra underleverandører ,især via udlicitering
Handelsvirksomhed , med krav om størst mulig brugerbetaling
Forskningsinstitut
KMS er også :
IT tung
virksomhed
En videntung
virksomhed
KMS er en
”blandet landhandel” med behov for mange forskellige professionelle
kompetencer.
Virksomheden har
indtil nu haft den økonomiske og personalemæssige størrelse til at dette
kunne lade sig gøre.
KMS er
imidlertid personalemæssigt blevet væsentlig mindre i de forløbne år,
dels via effektiviseringer og anvendelse af ny teknologi, men også
gennem større anvendelse af underleverandører.
Denne udvikling
indebærer også at virksomheden bliver mere sårbar – viden koncentreres
på færre enkeltpersoner . En måde at forholde sig til dette er til
stadighed at gøre sig klart hvad der er og skal være virksomhedens
”kernekompetencer” og så koncentrere sine ressourcer omkring disse,
samtidigt med at man skaber effektive løsninger for sine øvrige behov
sammen med andre.
VI. Organisationstilpasning af KMS i de seneste 20 år
Hvad er der sket med KMS i de sidste 20 år
KMS har udviklet
sig på en lang række områder i de forløbne år.
For de der har
været berørt af omstillingen er denne blevet omfattet som meget
gennemgribende.
Den har været
forårsaget af flere grunde :
Politiske ønsker
om modernisering og effektivisering.
Den økonomiske
nødvendighed.
Nye teknologiske
muligheder.
En lyst hos
virksomhedens ledelse og personale om at gøre det bedre.
En meget stor
del af organisationsudviklingsprocessen er initieret af organisationen
selv.
De økonomiske
rammer har tildels været udefra givne , men dog med muligheder – der har
været udnyttede – om selv at kunne skabe øgede ressourcer gennem
brugerbetaling.
Metodevalget i
meget høj grad været organisationen egen.
Alt i alt har de
frihedsgrader der har været givet til organisationudviklingsprocessen
været omfattende, hvilket har været meget tilfredsstillende for både
ledelse og medarbejdere.
Uden disse
frihedsgrader, kunne det slet ikke være gået.
Organisationsudviklingsprocessen omfatter en lang række enkeltdele
hvoraf jeg kun vil trække nogen af de væsentligste frem.
a.
KMS er en fusion
En fusion af 3
organisationer med hver sine kulturer
For at fusioner
skal være vellykkede skal der være et rationale i fusionen.
Det har der ikke
været de gange man i løbet af 1900 forsøgte at sammenlægge de to
og/eller de tre dele der nu udgør KMS, men det var der denne gang.
Det skyldes ikke
mindst overgangen til ny teknologi der skabte nye muligheder for
rationaliseringer på tværs af organisationen,men også en ny økonomisk
virkelighed der gjorde disse nødvendige.
Fusioner er ikke
altid vellykkede, men KMS er det.
Det har
imidlertid taget det meste af et tiår at skabe en fælles virksomhed ud
af de mange enkeltvirksomheder der som udgangspunkt dannede KMS.
Selvom KMS
formelt set blev dannet af 3 organisationer var der i virkeligheden
endnu flere ”organisationer” og organisationskulturer der skulle bringes
sammen , idet i hvert fald to af de stiftende organisationer bestod af
flere klart adskilte kulturer.
En afgørende
betingelse for at fusionen blev en succes var, at det blev muligt at
gennemføre en fysisk sammenflytning af KMS mange enkeltdele på en fælles
adresse i Københavnsområdet.
Fysisk
samhørighed i en organisation er fortsat af stor betydning selvom den
digitale verden gør distancearbejde og fysisk separerede organisationer
mere interessante i fremtiden.
Skal
virksomheder opbygges decentralt fysisk skal der være et rationale bag
det decentrale og ikke bare en historisk tilfældighed.
KMS øgede
anvendelse af underleverandører er et eksempel på at mange af en
virksomheds opgaver kan løses geografisk adskilt fra hovedvirksomheden.
b. KMS har, måtte
gennemføre meget betydelige reduktioner i sit personale -typisk
gennemført ved uansøgt afsked.
Ved KMS start i
midten af 1980erne var der over 800 personer beskæftiget i
virksomhederne. Disse er nu i 2004 reduceret til omkring 325 personer.
Der har været
flere årsager til personalereduktionerne. De vigtigste har været et
politisk ønske om øgede privatiseringer og udliciteringer samt
reducerede økonomiske rammer.
Den teknologiske
udvikling har endvidere muliggjort at opgaverne kunne løses med et
mindre personale.
Der har været en
generel tendens til at KMS tilbageblevne personale er blevet mere
”videntungt” og at det har været de meget arbejdskraftintensive
processer der er blevet udliciterede. Disse opgaver er da også typisk
blevet udført i lande med lavere arbejdslønninger end i Danmark.
KMS har til
stadighed lagt vægt på at sikre at det var personale med de rigtige
kavlifikationer i forhold til opgaverne der blev fastholdt i
virksomheden, når personalet skulle reduceres.
Virksomheden har
ligeledes lagt stor vægt på at rekruttering til ledelsen skete på det
bedst mulige grundlag. Interne ansøgere har således ikke haft
fortrinsret frem for eksterne. Dette har også betydet at en betydelig
del af ledelsen i tidens løb er rekrutteret eksternt og derved medvirket
til den nødvendige løbende fornyelse af virksomheden.
KMS har bestræbt
sig på at gennemføre en personalepolitik i praksis baseret på
ligestilling og på en ligeværdig behandling af alle personalegrupper –
høj som lav.
Denne
personalepolitik har især skullet stå sin prøve i forbindelse med de
mange uansøgte afskedigelser virksomheden skulle gennemføre og hvor det
har været vigtigt at gennemføre disse på en ordentligt og gennemsigtig
måde – og således at hele personalet har været klar over hvad der skulle
ske og hvorfor.
En betydelig del
af organisationsudviklingsprocessen i KMS i de første år bestod i at
ændre virksomhedskulturen fra en i overvejende grad indadvendt ”teknisk
kultur” til en i overvejende udadvendt ”brugerorienteret kultur”.
Hyppig personlig
kontakt mellem eget personale og eksterne brugere/kunder er gode
motivatorer for produktivitet og målrettethed i arbejdet
Folk vil gerne
lave noget der kan anvendes i praksis og som de kan være stolte af.
c. Ændret
teknologianvendelse
Hele KMS
udviklingsforløb har været præget af en omfattende omlægning af
teknologien fra analoge produkter og produktionsmetoder til digitale.
Denne udvikling
har været betragtet som positiv i hele virksomheden og har kun fungeret
som barriere i det omfang den nødvendige teknologi ikke fandtes og KMS
derfor selv skulle stå for udviklingen af de nødvendige løsninger.
Teknologi er et
værktøj til opgaveløsningen og ikke et mål sig selv.
IT teknologi har
revolutioneret mange arbejdsgange i KMS og skabt betydelige
produktivitetsgevinster
IT teknologi har
også alt i alt skabt et bedre arbejdsmiljø, selvom det ikke er uden
problemer at arbejde med denne. KMS har da også systematisk i alle årene
arbejdet for at skabe det bedst mulige fysiske arbejdsmiljø samtidigt
med at virksomheden øgede sin teknologianvendelse.
Da KMS på mange
måder skal vise vejen frem for en lang række andre virksomheder i kort
og geodatabranchen – har det været nødvendigt på mange måder at være
foran med de løsninger som teknologien muliggør og sandsynliggør, uden
dog at være så langt foran at brugerne ikke kan følge med.
d. Ændret
samarbejde med omverden
KMS
var fra starten på mange måder en meget ”selvbærende” virksomhed der i
stort omfang løste alle de problemer der var forbundet med drift af
virksomheden - både på selve kerneydelserne ,men også med de
”hjælpefunktioner” der er nødvendigt for at få en organisation til at
fungere .
Denne situation, der sikkert har været velbegrundet i fortiden, er
blevet ændret gennem KMS levetid ved en systematisk anvendelse af
underleverandører hvor dette var muligt og hensigtsmæssigt.
KMS
virksomhed er i denne situation speciel, idet der typisk ikke findes et
”nationalt ” dansk marked for de ydelser som KMS efterspørger. Det skal
således enten dannes , søges i udlandet eller det opstår gradvist over
tiden ved at flere end KMS efterspørger de samme ydelser.
KMS har været i
alle tre situationer
KMS har haft
store fordele ved en øget arbejdsdeling med andre. Denne situation er
imidlertid heller ikke uden problemer, så man skal være meget bevidst om
hvad man gør :
Det er KMS
erfaring ved anvendelse af underleverandører :
-
at man selv skal have en betydelig kompetence indenfor det område
man byder ud, især hvis der ikke er en god konkurrence på markedet. Man
skal kunne specificere hvad der er man vil have og kontrollere om man
får det.
-
man skal ikke selv byde på opgaver man udliciterer.
-
der skal investeres meget i samarbejdet med underleverandørerne,
bl.a. i at klargøre hvad opgaven går ud på.
-
man skal forholde sig til hele konkurrencesituationen på markedet
og som regel ikke gå efter det økonomisk ”billigste” tilbud – men altid
vurdere betingelserne som helhed.
-
man skal også i visse situationer sikre underleverandørenes
overlevelse
-
der skal være klare kontraktuelle forhold mellem køber og sælger
-
man skal ikke give byderne alt for mange ”tabsgivende”
kontrakter hvis man gerne vil have at de skal overleve og fungere som
underleverandører også i fremtiden.
e. Ændret
finansieringsgrundlag
Da KMS blev
dannet ændrede virksomhedens finansieringsgrundlag sig fra det klassiske
statslige bruttobevillingssystem hvor indtægter og udgifter betragtes
hver for sig , til en statsvirksomhed med nettostyring og et krav om
”størst mulig brugerbetaling”
Det blev således
en del af KMS ”myndighedsopgave” selv at skabe finansieringen af sine
aktiviteter – Dog uden at løbe for stor risiko.
Denne nye
økonomiske virkelighed skabte mange problemer både hos KMS medarbejdere
der skulle lære at afbalancere myndighedsopgaven med opgaven som sælger,
og hos de offentlige brugere der ofte ikke mente at de burde betale for
en ydelse fra en anden offentlig myndighed.
Denne afvejning
har til tider været vanskelig,men dog næppe vanskeligere end andre mere
politiske afvejninger som offentlige myndigheder til stadighed må
gennemføre.
Det har
imidlertid fra tid til anden været et problem at der gennem lange
perioder har været drøftelser om denne prisdannelse nu også var
hensigtsmæssigt hvilket har påvirket flere købere i de tidsmæssige
overvejelser om hvornår de skulle købe og på den måde skabt usikkerhed
omkring KMS indtægtsgrundlag.
f. KMS har skiftet
”ejer” flere gange
KMS har været en
del af :
-
Landbrugsministeriet/Forsvarsministeriet
-
Boligministeriet
-
Miljøministeriet
Selvom staten er
en enhedsorganisation er der i praksis ofte meget forskellige ”kulturer”
i forskellige ministerier. Nogle er mere centralistiske end andre.
Det har været
afgørende for KMS’s udvikling, at virksomheden til stadighed har søgt at
opbygge sin egen selvstændige kultur, da så løbende – i et vist omfang -
har, måtte tilpasses til en ny ”moderkultur”. Uden denne selvstændighed
havde det næppe været muligt at motivere virksomhedens medarbejdere og
ledelse til at løfte de store opgaver der stod foran.
Organisationsændringer koster mange ressourcer der ikke umiddelbart
synes at bidrage til målopfyldelsen for de eksterne anvendere af KMS
ydelser. Det er derfor vigtigt at man gør sig det klart hvad formålet
med en organisationsændring er – så man ikke laver noget om bare for
ændringens skyld.
KMS
organisationsændringer har næppe været meget større end så mange andre
steder i den offentlige sektor
KMS tilpasninger
har været vellykkede – vi har nået de stillede mål.
VII. Hvad kan man lære af den udvikling KMS har været igennem?
Man kan ændre på
næsten alt i en organisation, men måden man gør det på er vigtig for
resultatet.
For at en
ændring skal føre til et godt resultat skal de personer der berøres af
den være motiverede til denne.
Organisationer
lever ikke nødvendigvis evigt. Organisationer må være forberedte på at
der fra tid til anden bliver sat spørgsmål ved deres
eksistensberettigelse.
Offentlige
organisationer er ikke altid underkastet de samme rationaler som private
organisationer, bl.a. ved at formålet sjældent er gevinstmaksimering.
Nogle gode
leveregler for organisationer der ønsker at overleve :
1.
Der skal sættes et
eller flere mål for organisationens virke.
Disse mål skal
være kendte, accepterede og efterlevede af organisationens
personale/ejere og eksterne interessenter. Målene skal løbende tilpasses
virkelighedens krav.
Målsætning og
visionsarbejde er en proces der varer ved.
2.
Hele personalet og
ledelsen skal være med til at løfte opgaven
Personalet er
organisationens kritiske ressource. De repræsenterer ofte betydelige
investeringer og kan ikke bare skiftes ud med andre, især ikke i
”videntunge” virksomheder. Hvis personalet er kompetent og motiveret til
at løse en opgave kan det utrolige nås.
Negativt
motiverede medarbejdere og chefer skal have muligheden for at tilslutte
sig organisationens fælles mål.
Hvis de ikke
ønsker dette skal de fjernes fra organisationen før de gør for meget
skade.
Ledelsen bør
have tillid til personalet og lytte til dets råd. Det samme gælder
personalet overfor ledelsen. Fungere disse menneskelige relationer ikke,
er der noget rivende galt der hurtigst muligt bør ændres.
Hvis personalet
skal reduceres gennem uansøgt afsked, skal dette ske hurtigt, humant og
kompetent.
3. Ledelse er
vigtig
Manglende
ledelse er også en slags ledelse. Det er bare meget mere usikkert hvad
der kommer ud af det
Ledelse er langt
mere end ”topledelse” – Ledelse er ledelse i dagligdagen.
Personaleledelsesaspektet er ofte undervurderet.
Ledelse er en
professionel aktivitet i en organisation der ikke kan undværes.
Ledelsesopgaven
er mangfoldig:
-
sætte mål
-
nå mål
-
sætte nye mål
-
informere
-
motivere
-
korrigere
-
planlægge
-
belønne
-
straffe
-
prioritere
-
repræsentere
3. Information
er vigtig
Mange
uoverensstemmelser skyldes misforståelser.
Meget arbejde
med dårlig målopfyldelse skyldes at der var uklarhed om hvilke mål der
skulle nås.
Megen forvirring
skyldes at der er uoverensstemmelse i de forskellige
informationsbudskaber der sendes ud, f.eks. mellem intern og ekstern
information.
Der skal også
være overensstemmelse mellem udsagn og handling
Det moderne
samfund er ved at drukne i information hvor kvantiteten overskygger
kvaliteten.
Det er af
afgørende betydning for en organisations overlevelse at man fra
ledelsens side forholder sig meget bevidst til informationopgaven og
sikre sig at de budskaber man vil have ud også når modtageren og bliver
forståede.
4 Man skal som
leder i en virksomhed opføre sig som et ordentligt menneske.
Det skal man i
øvrigt også som medarbejder.
Men det gamle
ord ”som herren hans svende” gør det klart, at ledelsen må gå forrest
når det gælder at opføre sig ordentligt.
En leder bliver
først troværdig når han eller hun har bevist at vedkommende er til at
stole på. Troværdighed er en forudsætning for at kunne motivere og
motivation er en af de største drivkræfter når man vil skabe noget.
Skab derfor en
virksomhedskultur af ordentlige,motiverede og kompetente mennesker , så
er der ikke det man ikke kan klare.
5 Man skal samarbejde med andre når opgaven skal løses
Ingen virksomhed
kan leve isoleret fra sin omverden og klare alt selv.
Det gælder
forholdet til ejerne, forholdet til brugerne og forholdet til de
partnere man bør løse sine opgaver sammen med.
Arbejdsdeling og
specialisering har i mange år været vejen frem mod en mere effektiv
opgaveløsning.
Samarbejdet med
andre skal imidlertid også ske på en ordentlig måde.
Aftaler skal
holdes og man skal også søge at sætte sig ind i sin samarbejdspartners
og/eller sin kundes vilkår og betingelser
Det er svært at
bygge et godt omdømme op, og meget let at ødelægge det igen hvis man
misrøgter det.
Bliver man
afhængig af eksterne leverandører skal man hjælpe med til at de holder
sig i live , bl.a ved at give dem arbejde, samtidig med at man skal
sikre en rimelig konkurrence på udbudssiden.
Hvis man siger
at man vil lytte til brugerne så skal man også gøre det og tage deres
råd alvorligt.
6. Gør noget ved det ! Handling er vigtig
I Danmark er
begrebet ”rettidig omhu ” blevet lidt af et mantra alle kan støtte op
om.
Bag dette begreb
ligger imidlertid begrebet ”at handle” dvs. at gøre noget og ikke bare
være inaktiv og vente på at ”det nok går over”.
Det er meget
sjældent at noget ubehageligt går over af sig selv.
Det er især
ledelsens rolle at sikre at der sker noget.
Der skal også i
offentlige organisationer tages chancer – selvom man ofte fra politisk
hold hører det modsatte.
Tag som chef
selv initiativ til de ændringer der skal ske, ellers gør andre det for
dig og det bliver ikke nødvendigvis lige så godt som du selv kunne gøre
det.
7.Kend dine
kunder , brugere og andre interessenter og deres behov
Ingen virksomhed
lever i et tomrum. Glemmer man virkeligheden kommer man meget hurtigt på
glatis.
9 Viden og
kompetencer er vigtige
De fleste
organisationer er dannet omkring en opgave der skal løses og har
ressourcer til at løse denne.
Selvom opgaven
ofte i sit indhold synes uændret vil måden den kan løses på ofte ændre
sig.
Det personale og
den organisation der ikke fornyr sin viden og kompetence i takt med
samfundsudviklingen og behovene vil meget snart ikke længere have
opgaven at løse.
I mange
virksomheder må man også forholde sig til på hvilken måde man kan skabe
sig den nødvendige nye viden. Skal det ske gennem kompetenceudvikling af
det eksisterende personale eller skal man indgå samarbejde med andre der
har den nødvendige viden?
Får man
tilstrækkelig ny viden gennem den løbende udskiftning af personalet der
altid sker eller skal man aktivt selv gøre noget?
Findes de
nødvendige uddannelser organisationen har brug for som et tilbud fra
samfundets side eller skal organisationen selv uddanne de nødvendige
personer?
Det danske
samfund bliver hvad enten vi kan lide det eller ej, i stigende grad
baseret på viden som det vigtigste råstof vi baserer vore velstand på,
og enhver organisation bør være meget opmærksom på dette.
10 Vær forberedt
på det uventede
Der sker altid
noget man ikke har regnet med eller ikke kunne regne med.
Dette er ikke
nødvendigvis til skade for virksomheden.
Man kan ifølge
sagens natur ikke forberede sig på alt , men man kan ”træne” en
organisation i at håndtere ændringer som en naturlig del af hverdagen
bl.a. ved aktivt og til stadighed at forholde sig til virksomhedens
situation og gennemføre de tilpasninger som dette medfører i god ro og
orden.
Man skal ikke
male fanden på væggen til stadighed, men man skal lære at erkende et
problem når det opstår og så ikke vige tilbage for at tage
konsekvenserne.
Vær beredt!
V. Kan andre lære af KMS’s erfaring?
Ja – men!
KMS løser sine
opgaver på en meget anderledes måde i dag end for 20 år siden
Der er ikke
meget der er givet på forhånd
Organisationer
er forskellige og ledelse skal være situationsbestemt.
De grundlæggende
etiske og moralske holdninger der ligger bag enhver virksomhed og
organisations live er imidlertid mere vedvarende.
KMS grundlag og
værdier som beskrevet i denne artikel bør derfor kunne anvendes af
alle.
Peter Jakobsen
|
